인적자원관리를 위한 7가지의 기본방향

첫째, 조직구성원을 존경해야한다

조직 속에서 최고의 역량을 다하게 만들려면 그들에게 존경을 받고 있음을 알려야 한다. 이는 실질적으로 명확하게 그리고 지속적으로 수행되어야 할 것이다. 모든 사람들은 매우 다양할 수밖에 없으며 그들은 그 존재 자체나 나름대로의 개성은 충분한 가치가 있다. 존경은 상투적인 말로 표현해서 만들어지는 것은 아니다. 가시적인 행동으로 보여주어야 한다. 이를 표현하는 방법 중 하나는 구성원으로 하여금 자신의 아이디어를 표현하도록 장려하며, 이를 주의 깊게 들어주고 피드백을 제공한다.

발전된 많은 회사에서도 조직 상층부에서만 관심과 청취를 하는 경향이 있다. 오히려 보다 구성원과 밀접해 있는 중간관리자가 그 필요성이나 가능성을 더 알 수 있음에도 그들의 역량을 제대로 발휘하지 못하게 하는 것이다.

급변하는 시장환경에서 살아남기 위해서 많은 회사가 다운사이징을 실시하고 있다. 그리고 다운사이징 후 남아있는 사람들은 불안해 한다는 것이다. 언제 어떻게 자신도 내몰릴지 모르는 상황에서 고성과를 위한 적극성이나 창의성 등이 위축될 수밖에 없고, 따라서 암묵적으로 조직 상층부의 권위에 굴복될 수밖에 없다. 경영층은 무엇보다도 다운사이징 후 남아있는 조직구성원들의 존경심을 자극하여 자존심을 고취시키고 내부적인 안정감을 만들어 주어야 할 것이다.



둘째, 책임과 자원제공이 적절해야 한다

조직의 구성원들은 분명하게 주어진 일정영역에 대해서 책임을 짐으로써 조직의 성공에 기여하고자 하는 스스로의 욕망을 소유하고 있다. 불행하게도 우리는 이것을 알고 있음에도 불구하고 이를 간과하거나 방해를 하고 있는 경향이 있다. 조직이 책임을 질 수있는 영역을 제공하지 못하거나 부적절한 자원을 제공함으로써 조직의 유효성을 해치고 있다.

자존심과 창의성을 떨어뜨리고 있는 것이다. 이는 특히 잘 들어나지 않는 관리(micromanagement)의 형태로 진행되고 있다. 관리자로부터 신뢰감을 느끼지 못한다면 최선을 다하지도 않고 다할 수도 없는 것이다. 이러한 진정한 관리 아닌 관리형태가 자존심에 상처를 입히고 결국 성과에도 악영향을 미친다. 따라서 과거의 관리와 현재의 관리가 어떻게 이루어 지고 있는지 살펴보고 미래를 위해 어떻게 개선할지를 생각해야 할 것이다.



셋째, 위험을 감수할 수 있도록 해야한다

만약 우리가 조직의 혁신을 바란다면 당연히 위험을 감수할 수 있도록 해야 한다. 혁신에 따르는 필연적인 실수를 용인해야 한다는 것이다. 높은 자존심을 갖고 있는 사람은 그렇지 못하고 스스로를 신뢰하지 않는 사람보다 훨씬 위험을 감수하는 경향이 있다. 따라서 이러한 위험감수를 격려하고 실수는 통상적인 것으로 받아들일 수 있는 조직만이 구성원으로 하여금 자존심을 고취시키고 조직의 혁신을 달성할 수 있게 할 것이다. 우리는 통상 이러한 문제에서 이중성을 접하게 된다. 새로운 도전과 실험을 요구하면서 실패는 하지 말 것을 주문하고 있다. 그러면 결과에 대해 공포를 갖고 있는 사람들은 새로운 도전과 실험을 망설이게 된다. 사실 흔히 이야기하듯이 실패는 성공의 어머니고 최고의 스승이 된다고 하면서도 이를 간과하고 있는 것이다.



넷째, 적정한 보상과 인정을 해주어야 한다

자신의 조직에 대한 공헌과 성과에 대해 인정받기를 원하는 것은 인간의 기본적인 성향이다. 이러한 인정을 하지 않거나 유보한다는 것은 어떤식으로든 자존심에 나쁜 영향을 준다. 그렇게 되면 분명 그들이 하고자 하는 일에 최선을 다하지 아니하고 일에 대한 동기를 잃어버릴 수 있다. 조직구성원들을 고취시키는 가장 효과적인 방법 중 하나는 직무수행 성과에 대한 인정이다.


그런데 이러한 인정은 어떻게든 행동으로 옮겨야 한다는 것이다. 앞으로의 조직은 최고의 인재를 유인하고 보유하고자 하려면 행동으로 실천해야만 한다. 자신의 능력에 대해 자신감을 가진 구성원이 이를 인정받지 못하면 그대로 있지 않을 것이다. 이는 금전적인 보상뿐만 아니라 존경과 인정에 가장 기본이 되는 정신적인 보상까지도 포함되는 것이다.


다섯째, 적정한 인간관계가 이루어져야 한다

인간적이고, 존경할 만하고 또는 이해하는 관계인지 아니면 비인간적이고, 권위주의적인 관계인지에 따라서 높은 성과를 가져올 수도 있고 아니면 최악으로 나타날 수도 있다. 사람들은 상호 존경하고 이해하면서 서로를 알고 서로서로의 장단점, 희망, 가치 등을 공유할 때 상호간에 의미있는 피드백을 주고받게 되고, 신뢰감이 형성될 때 최적의 관계가 형성된다고 볼 수 있다. 관계에 있어 개개인의 공감대가 형성 되었을 때 그들은 서로간에 경청하고 존경하며 서로 지지하게 만든다. 결국 이러한 관계가 형성될 때 조직은 구성원들의 동기나 상황을 알게 되고 그들에게 어느 정도의 책임이나 권한을 부여할지에 대해 판단할 수 있는 것이며, 그들이 최선을 다하게 하기 위하여 그들이 필요한 것이 무엇인지를 알게 되고 그러면 그들에게 조직에서의 최적의 위치를 찾아줄 수 있을 것이다. 그렇게 함으로써 조직의 목적을 달성할 수 있을 것이다.


여섯째, 관리자의 모범을 보여주어야 한다

조직구성원은 관리자가 하는 말이 아니라 그들의 행동에 더 많은 관심을 보인다. 역할에 대한 모범은 일련의 가치나 바람직한 행동을 전달하는 가장 강한 방법 중 하나가 된다. 불행히도 많은 관리자들은 행동으로 보이는 것보다 메모로 전달하거나 명령을 내리는 것을 매우 편하게 여기고 있다. 그러다 보니 말과 행동이 불일치되고 결국 구성원들로부터 냉소를 받게 된다.

위선이 개인의 자존심을 침해하듯이 침해받은 개인은 임무수행에 대한 열정이나 가치를 상실하게 한다. 고위직의 임원들은 역할모델이 되어야 한다. 이것이 그들의 지위가 주는 세력과 함께 갖게 되는 또 다른 책임이라 할 수 있다. 임원들이 기본적인 원칙을 위반하거나 스스로를 배반했을 때 그 영향은 상당하다. 이는 무원칙도 받아들여진다는 메시지를 담고 있어 구성원 또한 이에 맞추어 행동하는 경향을 보일 것이다. 결국은 위로부터 새로운 모델역할 즉, 모범을 보여야만 조직의 혁신을 일으킬 수 있다고 하겠다.


일곱째, 학습조직으로 새롭게 태어날 수 있도록 한다

지금까지 학습조직에 대해서는 많은 논의가 이어져왔다. 그러나 완벽한 학습조직이란 존재하지 않는다. 만약 조직이 미래의 새로운 경제적 현실과 도전에 적응하고자 한다면 앞으로의 조직은 학습조직이 되어야 한다.

학습조직이란 지속적인 학습을 생활화 하여야 한다는 것이다. 새로운 학습의 응용과 함께 학습일정 및 학습목표는 수직적이나 아니면 수평적으로 되어 경직되게 해서는 아니되고 공개적으로 토론되고 공유되어야 할 것이다. 그리고 지속성있는 학습문화를 만들어야 한다. 수많은 정보교류와 참여속에서 끊임없이 학습함으로써 조직을 새롭게 만들어 나가야 할 것이다.

* 출처 : 월간 노동법률