삼성경영의 실체에 대해 막상 삼성그룹 내부에서도 ‘바로 이거다’고 말하지 못한다. 내부에서 조
카도 삼성경영 실체를 정의하지 못한다. 학계에서도 삼성 경영을 체계적으로 정립하지 못했다.
단지 다른 그룹에 비해 시스템이 잘 갖춰 졌고, 직원들이 좀 더 능력을 잘 발휘할 수 있는 곳이
라고 인식할 정도다.
삼성그룹은 뒤늦게 삼성경영의 실체에 대해 연구하기 시작했다. 삼성경제연구 소를 중심으로
외부 전문가 그룹을 만들어 ‘삼성 way’란 보고서를 만들고 있 는 중이다. 세계적인 기업으로 우
뚝 선 삼성전자를 태동시킨 삼성경영의 실체 를 경영 전문가들 의견을 모아 5가지로 정리 요약
했다.
■실체1. 구조본 경영■
삼성그룹에는 소유와 경영이 병존한다. 이건희 삼성 회장과 이재용 삼성전자 상무가 소유 경영
자로 참여하면서도 계열사 전문경영인들에게 상당한 힘을 실 어주는 구조다. 송재용 서울대 교
수는 “소유경영자-전문경영인-구조본의 3자 조화가 삼성 경쟁력의 실체다. 구조본을 통해 소유
경영이 가능하기 때문에 이 건희 회장의 리더십이 발휘되고, 일상적인 문제는 전문경영인이 책
임감을 갖고 직접 해결하는 체제”라고 평가한다.
전문경영인들의 도덕적 해이를 막는 곳은 구조조정본부(구조본)다. 지주회사 체제는 아니지만
구조본에서 경영전략과 임원인사를 직접 챙긴다. 97년 외환위 기 이후 구조조정을 진두지휘 했
던 곳도 구조본이며, 자원배분을 하는 곳도 이 곳이다.
구조본을 이끄는 수장은 이학수 부회장이다. 최고의사결정기구는 11인으로 구 성된 구조조정위
원회이지만 위원장이 이학수 구조본부장이기 때문에 결국 구조 본에서 최종 입장이 정리된다.
물론 이학수 본부장은 이건희 회장 뜻을 전달하 는 역할자이기 때문에 중요한 일은 이건희 회장
이 최종 결정권자임에 틀림없다 .
삼성그룹 모든 임원 관리는 구조본 인사팀(팀장 노인식 부사장)이 담당한다. 경력관리나 신상필
벌이 구조본에서 이루어진다. 송재용 서울대 교수는 “삼성 구조본이 주주-소유경영자-전문경영
자 중간에서 최적의 이익을 추구하는 특이 한 조직”이라고 들려준다. 최정규 맥킨지 경영컨설턴
트는 구조본 중심의 빠른 의사결정을 높게 평가한다.
■실체2. 시스템 경영■
이건희 회장은 매주 수요일에 열리는 사장단 회의나 최종 의사결정기구인 ‘11 인 구조조정위원
회’에 거의 참석하지 않는다. 그런데도 삼성그룹은 잘 굴러간 다. 이런 배경엔 ‘관리의 삼성’과
‘시스템 경영’이 자리한다. 누가 어떤 일을 맡아도 척척 해낼 수 있을 만큼 시스템이 잘 갖춰져
있다.
시스템경영의 실체가 무엇이냐고 묻는 사람들이 많다. 박휘섭 표준협회 컨설턴 트는 “인적관리
가 아닌 시스템적 관리이며, 관리자 중심관리가 아닌 회사 중 심 관리이고, 정보화를 통한 관리”
라고 설명한다. 회사 구석구석까지 규범이 나 표준이 있다. 경영혁신, 인력관리, 성과관리, 감사
업무 등이 모두 시스템으 로 구축돼 있기 때문에 사람에 따라 좌지우지될 가능성이 낮다.
삼성SDS 사장 출신인 이명환 동부 부회장은 “경영전반에 걸쳐 시스템이 잘 정 비돼 있다”며 시
스템경영을 높이 평가한다. 한정화 한양대 교수는 삼성 조직 관리에 주목한다. 한 교수는 “계열
사에 권한을 대폭 이양하면서도 내부적으로 챙기는 시스템이 잘 돼 있다”고 말한다.
■실체3. 인재중시 경영■
삼성엔 인재가 몰린다. 또한 잘 교육시킨다. 최정규 맥킨지 컨설턴트는 삼성에 인재가 몰리는
이유를 이렇게 설명한다. “학연과 지연을 따지지 않고 실력만 으로 평가하기 때문이다.” 이건희
회장은 최고경영자를 평가할 때 우수 인재 를 어느 정도 유치했느냐와 인재를 놓치지 않고 잘
키웠느냐를 중요한 잣대로 삼는다. 최고급 인재라면 이건희 회장이 직접 나서 설득을 통해 삼성
맨으로 변 신시킬 정도로 적극적이다.
한쪽에선 우수 인재를 뽑고, 기존 구성원들에게도 능력을 최대한 발휘할 수 있 는 일터를 만들
어준다.
인재중시 경영은 일등주의와 완벽주의를 형성시켰다는 평가도 있다.
이재웅 성균관대 교수는 “이병철 선대 회장 때부터 제일주의 정신이 자리 잡 았다. 삼성재단이
성균관대를 인수한 이후 세계적인 교육기관으로 성장시키려 는 의지가 엿 보인다”고 전한다.
■실체4. 전략 경영■
“넉넉할 때 흉년에 대비한다는 속담과 같이 삼성은 잘 나갈 때 자만하지 않고 미래를 내다본다.”
(양승경 와이즈포스트 파트너스) “뉴 비즈니스 창출 능력 이 뛰어나다.”(김세진 한국채권평가
사장) “이건희 회장은 늘 위기의식을 갖 고 미래에 대비하는 준비경영을 실천한다. 변화와 개혁
을 주문해 회사가 전략 경영을 하게 한다.”(‘삼성처럼 회의하라’ 저자 이채윤씨)
삼성그룹이 큰 흐름을 잘 읽고, 위험관리를 잘 한다는 외부 평가다. 외부환경 이 급변하면 시나
리오경영을 들고 나온다. ‘질경영’이나 ‘신경영’ 모두 전 략경영 일환이다.
삼성그룹 경영전략과 관련해서 큰 그림은 이건희 회장 머리에서 나온다. 송재 용 교수는 시장선
도자전략, 사업구조 고도화 전략, 글로벌화 전략 등 3대 전략 을 제시한다. 시장선도자가 되기
위해 스피드경영을 들고 나왔고, 선택과 집중 을 통한 사업구조조정과 내부경쟁을 통한 사업별
핵심역량 강화 등은 사업구조 고도화 전략에 속한다.
■실체5. 보상 경영■
삼성전자 임원들은 중소기업 사장보다 낫다는 말이 있다. 확실한 보상이 뒤따 른다는 얘기다.
임원이 되기 위해 치열하게 내부경영을 벌여야 한다. 다른 그 룹처럼 도덕적 해이가 존재할 수
없다. 소탐대실하지 않기 위해서다. 임원이 되면 말년을 평안하게 살 수 있을만한 보수를 받기
때문에 굳이 회사 이익을 좀먹어 가면서까지 딴 생각을 할 필요가 없다.
송재용 교수는 “성과위주 평가와 보상 시스템의 성공적인 도입이 삼성의 변신 과 도약에 중요
한 초석이 됐다”고 평가한다.
삼성그룹은 파격적인 보상과 발탁인사 등을 통해 회사에 기여한 공로를 분명히 인정한다. 연봉
제와 핵심인재에 대한 특별 보상을 통해 인력별로도 보상 규모 가 달라진다. 집단성과급제인 생
산성 격려금과 이윤분배제도도 운영한다. 누구 든지 열심히 일하면 더 많은 보수를 받기 때문
에 최선을 다하는 기업문화가 정 착됐다.
■실체6. 일등주의■
일등주의는 삼성의 철학이다. 삼성은 무엇이든지 일등을 지향한다. 한정화 한 양대 교수는 “삼
성의 일등주의는 탁월성에 대한 추구”라고 말한다. 일등을 지향하지만 일등을 넘어선 초일류가
삼성의 지향점이다.
이런 기업 문화는 직원들로 하여금 최선을 다하도록 만든다. 전용욱 중앙대 교 수는 “삼성은 직
원들에게 자긍심을 느끼게 해준다” 며 “이러한 기업문화는 결국 삼성맨이라면 무엇이든지 잘해
야 한다는 마인드를 심어준다”고 말한다. 최정규 맥킨지 컨설턴트는 “삼성 직원들은 내가 있는
위치에서 세계 최고는 누구냐하면서 초일류를 지향한다. 그것이 삼성 문화의 핵심이자 삼성의
경쟁력 ”이라고 설명한다.
■실체7. 학습 철저■
삼성은 인재 확보뿐 아니라 인재를 키우는데도 열성적이다. 한창수 삼성경제연 구소 수석연구
원은 “삼성의 특징 중 하나는 조직이 학습지향적이라는 것”이 라며 “우수 기업 벤치마킹뿐 아니
라 직원 교육도 철저하고, 배움을 적극 장려 한다”고 말한다. 삼성은 경기가 좋든 안좋든 간에
사람에 대한 투자가 지속적 인 기업이다. 직원들 역시 교육이 필수불가결한 것으로 여긴다.
김영철 한국능률협회컨설팅 위원은 “삼성은 80년대 후반부터 잘 나갈 때도 꾸 준히 컨설팅을 받
으면서 기업 경영을 개선해왔다”고 들려준다.
마찬가지로 조영호 아주대 교수는 “평소 일할 때도 관련 자료를 충분히 찾도 록 하는 등 공부를
유도한다”며 “결과적으로 삼성은 인력 평균차가 적은 기 업”이라고 강조한다. 실제 삼성의 교
육 프로그램은 방대하다. 그 중에서 삼성 만의 특징인 해외지역전문가 프로그램은 누적인원이
90년대 시행 이후 3000여 명에 달한다. 학비, 생활비는 물론 월급까지 지원한다.
■실체8. 투명 경영■
삼성은 내부체킹시스템이 발달해있는 조직이다. 내부 고발 정신도 강하다. 협 력업체와의 관계
에서 어느 선까지는 넘어가지 마라는 식으로 내부에 방침이 정 해져 있다.
최근 삼성은 사회적 책임과 임직원이 지켜야 할 행동원칙을 구체화한 ‘삼성경 영원칙’을 선포했
다. 각 계열사별로 행동강령에 대한 시스템을 업그레이드했 다.
■실체9. 무노조■
삼성에는 노조가 없다. 노조가 없는 이유는 간단하다. 노조가 있는 회사보다 더 잘해주기 때문
이다. 임금은 동종업계 최고 수준이고, 자녀학자금을 비롯한 각종 후생복지 역시 업계 최고를
보증한다.
삼성은 이런 파격적인 대우를 통해 철저히 ‘삼성식 노동자’를 만들어냈다.
박휘섭 한국표준협회컨설팅 컨설턴트는 “노조가 없기 때문에 의사결정이 빠르 고, 신속한 정책
실행이 가능하다”며 “이런 무노조 원칙이 인재중시 경영과 삼성 문화, 오너의 리더십과 맞물려
삼성의 경쟁력을 만들어 낸다”고 평가한 다.
■실체10. 원칙 중시■
삼성은 국내기업 중 인사를 가장 냉정하게 평가하는 조직이다. 전용욱 교수는 “부정이나 하자
가 있는 인물은 살아남기 어려운 구조”라고 단적으로 설명한 다.
여타 기업이 마찬가지겠지만 삼성의 경우 인사평가에 주관적인 요소 개입이 덜 하다고 한다.
조영호 아주대 교수는 “한국인의 경우 ‘관계’에 약한 면이 있지만 삼성은 그런 성향이 상당히 적
다”고 말한다. 일례로 조 교수는 “90년대 초 ‘당신의 회사는 인사평가를 냉정하게 합니까’라는
조사를 했는데 당시에 삼성은 40%, 타 기업은 10% 대를 기록했다. IMF 외환위기 이후에 조사해
봤더니 삼성전자의 경우 무려 80%에 이르렀다”고 조사 결과를 설명했다.
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