KPI 도출 및 활용을 위한 실무 가이드

KPI 도출 시에는 관리 중요성, 통제 가능성, 그리고 측정 가능성을 고려하여야 한다. 그렇지 못한 KPI는 구성원을 동기 부여하지 못하는 등 그 활용에 있어 한계를 지닌다. 
 
지난 주간경제 경영교실에서 KPI(Key Performance Indicator)의 개념을 간략히 소개한 적이 있다. 그 후, 많은 독자들께서 KPI를 실제 어떻게 개발하여야 하는지, 다른 기업의 경우 어떠한 KPI를 활용하는지, 그리고 BSC(Balanced Scorecard) 관점에서 KPI의 도출을 어떻게 추진하여야 하는지 등에 대해 질문을 하셨다. 질문을 하신 분들은 현재 각 기업체에서 평가 제도를 개선하는 업무를 담당하고 있으나, 그 구체 방법론이나 사례가 없어 고민이라고 한다. 
 
 
KPI 정립에 관심이 높은 기업들
 
이러한 현상은 우리 기업들이 성과를 어떻게 평가할 것인지에 대해 많은 고민을 하고 있음을 보여주는 예이다. 각 기업체에서 KPI의 정립에 대해 관심이 높은 이유를 다음 몇 가지로 설명할 수 있다. 그 첫째는 활동 성과에 대한 투명성 요구이다. 이는 IMF 이후, 사회 전반적으로 활동 성과를 투명하게 공개하여야 한다는 인식이 확고히 자리잡고 있기 때문이다. 특히 활동 성과에 대한 투명성 제고는 기업 단위 뿐만 아니라 기업 내부의 임원 조직 단위, 팀 조직 단위, 그리고 개인 단위까지 확대되고 있다. 실제 활동 성과가 있는 그대로 공개/평가될 수 있는 기반이 마련되어야 한다. 
 
각 기업체에서 KPI 정립에 대해 관심이 높은 둘째 요인은 성과주의 보상 때문이다. 사실 우리 기업들은 그 동안 성과 평가의 중요성을 그다지 크게 느끼지 않았다. 기업 전체의 양적 성장을 중요시 하는 분위기 하에서 기업 내부 조직 단위의 활동 성과 파악에 대해서는 그다지 큰 관심을 두지 않았을 뿐만 아니라, 연공 서열 위주의 인사 관리 시스템으로 인해 성과 평가를 통한 차별 관리의 필요성을 크게 느끼지 않았기 때문이다. 그러나 경영 활동의 포인트가 질적 성과 중심으로 바뀌면서 기업 내부 하위 조직 단위의 성과 파악이 매우 중요해지고 있으며, 성과 중심의 급여 시스템을 도입하면서 활동 성과를 있는 그대로 나타낼 수 있는 KPI의 재정립 필요성이 높아지고 있는 것이다.
 
 
구성원의 동기 부여를 위한 KPI 선정 필요
 
KPI 도출 방법을 구체적으로 살펴보기에 앞서서, 우선 KPI를 선정하는 목적이 무엇인지 등 보다 근본적인 질문에 대해 생각해 볼 필요가 있다. 
 
KPI를 정립하는 외형적인 목적은 물론 활동 성과를 제대로 평가하는 데에 있다. 그러나 이를 KPI의 궁극적인 활용 목적이라고는 할 수가 없다. 왜냐하면 기업 활동의 목적이 평가 활동 자체가 아니기 때문이다. 그러면 평가는 왜 하는가? 평가는 업무를 수행하는 구성원들과 정기적으로 커뮤니케이션 하는 수단이며, 이를 통해 구성원들로 하여금 보다 높은 성과를 창출하도록 동기 부여하는 데 그 궁극적인 목적이 있다. 
 
결국 KPI를 도출하고, 활용하는 궁극적인 목적은 구성원들을 기업이 원하는 방향으로 동기 부여하는 데에 있는 것이다. 따라서 KPI를 도출할 때 가장 중요하게 고려되어야 할 원칙은 바로 KPI 활용을 통해 구성원들을 동기 부여할 수 있느냐의 여부이다. 특히 바람직하지 못한 KPI를 활용할 경우에는 구성원들의 사고/행동의 초점을 잘못된 방향으로 이끌게 되며, 이는 궁극적으로 구성원들의 의욕 저하를 초래하고, 기업 전체의 성과 저하도 초래하는 결과를 가져올 수 있음을 명심할 필요가 있다.
 
구성원을 동기 부여하고자 하는 KPI의 도입 목적을 고려할 때, KPI를 선정하는 원칙은 관리 중요성, 통제 가능성, 그리고 측정 가능성 등 3가지로 요약할 수 있다. 다음에서는 이러한 3가지 요인을 실제 어떻게 적용하여 KPI를 개발할 것인지에 대해 보다 구체적으로 살펴보기로 하자.
 
 
첫째 고려 포인트 : 관리 중요성
 
관리 중요성이란 경영 활동을 대표할 수 있는 핵심 요인 중심으로 성과 지표를 선정하는 것을 의미하며, 이를 통해 업적 평가의 타당성(Validity)을 높일 수 있다. 특히 관리 중요성이 높은 지표를 KPI로 활용함으로써 구성원들로 하여금 회사 전체의 성과 향상을 위해 스스로가 중요한 역할을 담당하고 있다는 인식을 줄 수 있기 때문에, 관리 중요성은 구성원들을 동기 부여하는 데에 매우 중요한 요인이다. 
 
관리 중요성을 기준으로 KPI를 도출할 경우, 기업이 추구하는 전략 방향이 먼저 고려되어야 한다. 기업이 추구하는 전략 방향이란 일반적으로 기업의 성장 단계에 따라 달라진다. 예를 들어 기업이 성장기, 성숙기, 수확기 등 어떠한 라이프 사이클 단계에 있는가에 따라 KPI 개발의 초점이 달라져야 한다. 성장기에 있는 기업의 경우, 생산 설비의 건설 및 확장, 운용 역량의 구축, 고객과의 관계 설정을 중심으로 KPI를 개발하는 것이 필요하며, 반면 성숙기에 있는 기업의 경우, 현 시장 점유율 유지 및 향상, 투하 자본으로부터의 수익 극대화 등과 같은 방향에 의거하여 KPI를 개발하는 것이 필요하다.
 
사업 성공 요인을 잘못 파악한 상태에서 KPI를 도출/활용할 경우, 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 그 대표적인 사례로서 미국의 어떤 패스트푸드 업체를 들 수 있다. 
 
동사의 경우, 비용 절감을 위해 운용비 중 가장 많은 부분을 차지하는 재료비의 삭감에 초점을 두고, 점포의 성과를 평가하는 핵심 지표로서 ‘치킨 효율성(Chicken Efficiency)’을 도입하였다. 이는 고객이 실제 주문하기 전에 매장에서 사전 조리를 함으로써, 팔리지 않고 버려지는 원재료의 낭비를 줄이자는 취지에서였다. 이러한 지표를 점포의 평가 지표로 도입하자마자, 점포 종업원들은 고객에게 제공되는 음식을 사전에 준비하지 않게 되었으며, 당연히 재료비는 원래 목적대로 줄어들게 되었다. 하지만 이는 사업 성공에 있어 가장 중요한 요인인 고객을 고려하지 않는 결과를 초래하였다. 예를 들어 고객들은 주문 후, 15 ~ 20분을 대기하여야만 했고, 이는 고객 불만족으로 연결되었다. 
 
결국 잘못된 KPI를 선정함으로써 기존 자사의 핵심 고객마저 잃어버리는 결과를 초래하였고, 이는 기업을 도산 직전까지 몰고 갔다.
 
● 관리 중요성을 고려한 KPI 도출 방식
 
기업의 전략 방향을 반영, 관리할 중요 지표를 선정하는 방식으로는 크게 두 가지를 고려할 수 있다. 그 하나의 방법은 성과 트리의 작성을 통해서이다(<그림 1> 참조). 특히 성과 트리의 작성은 기업이 관리하여야 하는 활동이나 지표를 체계적으로 파악할 수 있다는 장점이 있다. 
 
그러나 성과 트리 방식을 활용할 경우, 몇 가지 점에서 주의가 요구된다. 첫째, 성과 트리 작성 시의 출발점은 기업이 지향하는 가치나 방향이 되어야 한다는 것이다. 둘째, 성과 트리의 작성 시에는 기업 내에서 수행되고 있는 활동들이 빠짐없이 포함되어야 한다. 셋째, 지표와 성과 동인 활동에 대한 구분 인식이 필요하다. 예를 들어 ‘EVA 제고’라는 활동은 EVA 절대 금액, 전년 대비 EVA 증가율, 경쟁사 대비 EVA 개선율 등과 같이 다양한 KPI로 연결될 수 있기 때문에, 성과 동인을 KPI로 연결시키기 위해서는 또 다른 작업 과정이 필요하다는 것을 이해할 필요가 있다. 
 
기업의 전략적 방향을 고려하여 중요 지표를 선정하는 두 번째 방법은, 사업 성공 요인에 영향을 미치는 성과 동인간의 인과 관계도(Cause-and-Effect Map)를 작성하는 것이다(<사례> 참조). 인과 관계도의 작성 시에도 물론 기업이 지향하는 전략 방향을 고려하여 작성해야 하며, 이를 보면 기업의 전략적 의도를 알 수 있을 만큼 구체화하는 것이 필요하다. 기업 특유의 상황을 반영한 성과 트리나 인과 관계도를 활용하여 KPI를 도출할 경우, 전사적인 지향 가치와 하위 활동간에 인과 관계를 추정하는 것이 가능하다. <그림 2>는 시어즈사의 종업원-고객-이익의 TPI(Total Per-formance Indicator)라고 부르는 KPI이다. 성과 트리나 인과 관계도를 활용할 경우, <그림 2>에서 보듯이 구성원 만족이나 고객 만족과 같은 하위 지표가 매출이나 수익과 같은 기업의 최종적인 재무적 성과에 어느 정도 영향을 미치는지를 정량적으로 파악할 수 있다.

 

둘째 고려 포인트 : 통제 가능성
 
KPI를 구성원들의 업무 방향 제시 및 동기 부여 요인으로 활용하기 위해서 도출된 KPI는, 구성원들이 자신의 업무 권한 범위 내에서 직접 통제할 수 있는 것이어야 한다. 자신이 직접 통제할 수 있는 KPI가 아닐 경우, 구성원들의 의욕 저하를 가져올 수밖에 없기 때문이다. 특히 우리 기업들이 과거에 활용하였던 지표를 보면, 통제 가능성이 낮은 지표를 많이 활용해 온 경향이 있다. 이는 과거 우리 기업에서 하위 조직 단위에 성과 지표를 부과하는 방식이 일반적으로 탑-다운 방식이었으며, 탑-다운 방식으로 할당된 성과 지표에 대해서는 자신이 통제 가능한지, 그렇지 않은지에 대해 논란을 벌이는 것이 허용되는 분위기가 아니었기 때문이다. 
 
또한 우리 기업들의 조직 운영 방식이 수평 조직(Horizontal Organization)과 같이 해당 프로세스와 관련된 업무를 통합 수행하는 것이 아니라, 각 기능별로 업무를 분화해서 수행하는 체제였기 때문에 지표의 통제 가능성 측면에서 문제가 발생하기 쉬웠다. 
 
● 통제 가능성을 고려한 KPI 도출 방식
 
통제 가능성을 고려하여 KPI를 도출하고자 할 때에는 다음 몇 가지 점을 고려하는 것이 필요하다. 첫째, 전사적인 조직 운영 방식에 대한 고려가 필요하다. 예를 들어 전사적인 조직 운영 방식이 협조적인 업무 처리 방식을 강조하고 있는가, 아니면 각 부문간의 경쟁적 업무 처리 방식을 강조하는가에 따라 KPI의 관리 책임 부여 방식이 달라져야 한다.
 
통제 가능성을 고려하여 KPI를 도출하고자 할 때의 둘째 고려 요인은 미션과 업무 분장표에 의해 관리 책임을 부여한다는 것이다. 이는 회사 내부의 공식적인 규정에 의해 작업하는 것이기 때문에 적용에 무리가 없다는 장점이 있으나, 실제 우리 기업의 경우 미션이나 수행 업무 분장이 ‘위인설관식’으로 자주 변화되기 때문에 엄격하게 적용하기 어렵다는 단점이 있다. 셋째 고려 요인은 업무 담당자와의 컨센서스를 중요시 하여야 한다는 것이다. 아무리 과학적이고 합리적인 방식으로 KPI를 개발하였다 하더라도, 개발된 KPI를 업무 담당자가 수용하지 않으면, 아무런 소용이 없기 때문이다. 
 
 
셋째 고려 포인트 : 측정 가능성
 
‘측정하지 않으면, 행해지지 않고 고쳐지지도 않는다’라는 말이 있다. KPI로 활용되기 위해서는 기본적으로 측정 가능하여야 한다. 측정하지 않고서는 최종 성과가 어떤 수준인지, 성과에 문제가 있다면 무엇 때문인지, 그리고 이를 어떻게 개선할 것인지를 파악하는 것이 어렵기 때문이다. 
 
측정 가능성을 고려한 KPI를 개발할 경우, 여러 가지의 성과 동인을 종합적으로 반영한 통합 지표를 개발하는 것이 바람직하다. 예를 들어 품질의 다양한 요인에 대해서는 고객 특성별로 중요도를 달리 적용한 종합 품질 지수(OQI : Overall Quality Index)를 개발하여 활용하거나, 고객 만족의 개별 지표는 고객 만족 지수(CSI : Customer Satisfaction Index)로, 그리고 구성원 만족도와 관련된 개별 측정치는 구성원 만족 지수(ESI : Employee Satisfac-tion Index)로 종합하여 활용하는 것이 바람직하다. 또한 측정 방식의 개선을 통해서 관리 중요성이나 통제 가능성을 개선할 수 있기 때문에 측정 방식에 대한 정교한 정의도 매우 중요하다.
 
 
<출처 : LG경제연구소>