자동차 Big 3의 실패로부터 배우는 교훈

미국의 자동차 산업은 100년 가까운 역사와 위용을 자랑하며 미국의 대표 산업으로 자리매김 해왔다. 그러나 오늘날 경제 위기와 급변하는 시장 환경으로 인해 커다란 위협에 처했다. 그렇다면 미국의 자동차 Big 3는 왜 이러한 위험에 빠진 것일까?
 
우선 미국의 자동차 Big 3는 경쟁력 약화와 매출 감소로 자금 압박에 시달리게 되었고 수익성에 매몰된 대형차 중심의 차종 포트폴리오를 가져가면서 시장 대응 유연성을 잃어가게 되었으며 강성노조로 대변되는 미국 자동차 노조 UAW의 퇴직 노조원에 대한 과중한 복리후생 비용 부담으로 시장 경쟁력이 약화되었기 때문이다.

오늘날의 기업들이 위기를 극복하고 사업 성공과 지속적인 성장을 하기 위해서 위기에 처한 미국의 자동차 Big 3로부터 어떤 교훈을 얻을 수 있을까? 
 
첫째, 시장과 고객에 대한 미래 예측 역량을 강화하여 늘어나는 소비자 요구사항에 선대응하고 새로운 성공사업 발굴에 자원을 투입해야 한다.

둘째, 상시적인 전략적 비용 혁신으로 재정상태 악화에 항상 대비해야 한다.

셋째, 내부논리에 의한 경영에 안주하지 말고 기업의 성공은 기업 스스로를 성공의 덫의 희생양으로 만들 수 있다는 것을 잊지말아야 한다.

< 목 차 >

Ⅰ. 변화의 기로에 선 미국의 자동차 산업
Ⅱ. 위기를 맞은 미국 자동차 Big 3의 문제점
Ⅲ. 미국 자동차 Big 3로부터 얻는 교훈

20세기 초 포드가 상용차 Model T를 컨베이어 벨트를 통해 세상에 내놓은 것은 인류 육상 운송 역사상 가장 중요한 사건 중 하나일 것이다. 그러나 이것은 이후 100년간 변화에 변화를 거치게 될 도로 운송의 빅뱅을 알리는 서막에 불과했다. 제조업체 중심의 획일화된 포드의 Model T에서부터 오늘날의 고객별 맞춤형이 가능한 미니 쿠퍼에 이르기까지 자동차 산업은 말 그대로 대변혁을 이루어왔다. 그리고 미국의 자동차 Big 3인 GM, 크라이슬러 그리고 포드는 오늘날의 위기가 자동차 산업에 닥쳐올지 상상조차 못했을 것이다.

오늘날 100년이 넘는 역사를 살아남은 세계 자동차 업계에 변화의 바람이 거칠게 불고 있다. 생산자 중심에서 시작한 자동차 시장이 소비자 중심으로 옮겨가면서 이러한 변화를 감지하지 못하거나 대응이 느렸던 업체들은 세계적 불황인 현 시점에서 사활을 건 싸움을 벌이고 있다. 한때 위용을 떨치던 메이저 자동차 메이커들이 공적 자금 지원을 받는가 하면 이번 경제 위기를 기회로 활용하여 새로운 도약을 시도하는 업체도 보인다. 기업들이 급변하는 세계 시장에서 지속적으로 살아남기 위해 절대적으로 필요한 성공 요소들이 무엇인지 미국의 자동차 Big 3에서 배우는 교훈을 통해 살펴본다.

Ⅰ. 변화의 기로에 선 미국의 자동차 산업

우선 미국의 자동차 Big 3를 포함한 모든 자동차 업체들이 현재 겪고 있는 어려움은 바로 지금의 경제위기에 기인한 매출 감소일 것이다. 이는 특히 미국의 자동차 Big 3에 치명적인 타격을 입혔다. 세계 경제가 이렇게 되지 않았더라면 현재와 같은 극한적 상황까지는 오지 않았거나 최소한 회복할 수 있는 시간적 여유나 기회는 더 많았을 것으로 판단된다. 그러나 어려운 시장 상황으로 소비자들의 지출이 줄면서 자동차 매입에 대한 시기를 늦추거나 아예 무기한 연기하는 현상이 미국에서 나타나고 있다. 통계를 보더라도 이는 미국 자동차 Big 3에 국한된 이야기만은 아니다. 미국 시장에서 3월 판매량이 전년 동기대비 GM은 -44.5%, 크라이슬러가 -39.3%, 도요타가 -39%, 혼다가 -36.3%를 기록했기 때문이다. 또한 보도된 바에 의하면 미국 대통령 직속 자동차 태스크포스의 스티븐 래트너 특별보좌관은 미국이 그간 비정상적으로 많은 자동차를 생산하고 판매해 온 점을 인정하면서 자동차 거품이 있었다고 말했다.

그러나 매출은 줄었을지언정 일본 업체들이 보여주고 있는 영업이익의 수준은 미국의 자동차 Big 3가 보여주는 마이너스 영업이익과는 다르다는 것을 알 수 있다(<그림 2> 참조).

GM과 포드는 매출액 기준으로 볼 때 2000년대 들어서 부터 이미 기울기 시작했다. Fortune500 랭킹을 보면 90년대 1, 2위였으나 서서히 밀려 2008년도에 GM은 4위 그리고 포드는 7위로 밀려났다. 그리고 GM과 포드의 시장가치로 보면 1990년대 말을 기점으로 급격하게 떨어졌음을 알 수 있다.

그렇다면 최근의 경기 상황과 연관된 매출 감소로 인한 경영의 어려움 이외에도 분명 다른 문제점들이 있을 것이다. 이러한 문제점들을 미국 자동차 Big 3의 사례를 통해 짚어 봤다.

Ⅱ. 위기를 맞은 미국 자동차 Big 3의 문제점

1. 수익성에 매몰된 차종 포트폴리오의 비유연성

업체별 자동차 라인업 (SUV, 소형차 등)이 경제위기로 인한 소비자 자동차 구매 감소에 대한 공급과 판매 유연성의 차이를 가져왔다. 미국의 자동차 Big 3는 연료 효율성이 비교적 떨어지는 SUV 및 픽업 트럭과 같은 차종으로 미국 내수 시장 판매에 많이 의존해 왔다. GM, 포드 및 크라이슬러의 미국내 판매 중 Light 트럭(승용차를 제외한 SUV, 픽업 등 모든 차종) 판매 비중은 57.8%, 64.9% 그리고 72.1%에 달하였다. 반면에 일본의 도요타, 혼다 그리고 닛산의 미국내 판매 중 Light 트럭 비중은 38.7%, 38.7% 그리고 37.6%로 비교적 낮은 편이었다(<그림 4> 참조). 미국의 자동차 Big 3와 일본 업체들이 미국 시장에서 서로 다른 차종 포트폴리오 구성에 치중해왔다는 것을 한눈으로 볼 수 있는 대목이다.

미국 업체들이 이렇게 SUV와 픽업 트럭에 비중을 두었던 것은 다름 아닌 수익성 때문이었다. 큰 차일수록 수익이 많이 남았기 때문이다. 이는 차종별 수익성 자료를 비교해 보았을 때도 알 수 있다. 소형차는 대당 $2,400의 이익을 올리는 반면 대형 픽업은 대당 $5,200을, 럭셔리 SUV는 $12,600을 벌어들이는 것으로 조사되었다(<그림 6> 참조).

미국의 소비자들은 예전부터 마력수가 높은 고출력 자동차들을 선호해왔다. 비교적 저렴했던 미국 내에서의 휘발유 가격도 이런 소비자들의 구매 패턴에 한몫을 했다고 볼 수 있다. 그러나 2003년 9월 갤런당 $1.62였던 휘발유 가격은 2004년 5월에 $1.95, 2005년 9월에 $2.86, 2006년 7월에 $2.92, 2007년 5월에는 $3.12까지 치솟았다. 인플레이션이 감안되지 않은 명목 가격이지만 이러한 데이터가 시사하는 바는 크다. 미국 소비자들이 서서히 휘발유 가격에 대한 민감도가 높아지던 때에 세계 경제 위기와 유가 폭등이 닥친 것이다. 그 결과 오늘날 미국의 소비자들이 고비용 비효율의 SUV와 픽업 트럭을 외면하기 시작하였다.

현실은 숫자를 통해 잘 나타나고 있다. 2007년 1월부터 11월까지의 데이터와 2008년 1월부터 11월까지의 데이터를 비교해보면 판매량 변화율에 있어서 증가한 차종은 소형차 부문뿐이다. 픽업 트럭은 25.7% 감소, SUV는 38.7% 감소, 대형차는 31.2% 감소하는 등 모든 차종 부문에서 감소세를 보였다(<그림 5> 참조). 경제 위기와 유가 부담이 겹치자 소비자들은 고비용 비효율 차종에 대해서는 지갑을 닫기 시작했다.

여기서 볼 수 있듯이 미국의 자동차 Big 3가 놓쳤던 것이 바로 소비자 민감도이다. 기업이 생존하기 위해서는 소비자가 필요하고 이러한 소비자가 그 기업의 제품을 구매하고 추천하고 또 재구매하는 선순환 구조를 이어나가야 지속적으로 성장하고 생존해나갈 수 있다. 그래서 가장 중요한 것은 소비자의 니즈와 이들의 요구를 충족시켜줄 수 있는 소비자 지향적인 기업 마인드라 할 수 있다. 그러나 많은 자동차 업체들이 이러한 소비자 민감도 측면에서 아주 취약했다고 볼 수 있다. 이는 역으로 악순환 구조를 불러일으켰고 오늘날과 같은 경제위기에서는 그 파급 효과가 기하급수적으로 증폭되어 버린 것이다. 가장 대표적인 예가 앞서 얘기했던 소형차에 대한 소비자 니즈이다. 유가 급등과 환경 문제 등으로 인해 소형차에 대한 미국 소비자들의 니즈는 증가하였지만 미국의 자동차 Big 3는 이에 적절하게 대처하지 못했다. 반면에 일본 업체들은 소형차 및 하이브리드 차량으로 미국 시장을 서서히 잠식해 들어갔다. Booz & Company 자료에 의하면 미국에서 지난 5년간 소형차 판매량은 3배나 증가했다. 그리고 미래 수요 조사 결과 향후 5년간 소형차 판매랑은 2배 증가할 것이라고 한다. 소비자들은 소형차를 이전보다 더 선호하고 있다는 것을 보여준다. 그리고 유가에 대한 민감도 또한 마찬가지일 것으로 보인다. 유가가 정점을 찍고 내려왔다 하더라도 경기가 회복되면 휘발유에 대한 수요는 자연히 증가할 것이고 이에 따른 유가 상승은 불가피할지도 모르는 일이다. 그렇다면 경기가 회복되는 시점에서도 소형차에 대한 수요는 꾸준하게 지속될 수 있을 것이다.

2. 과중한 복리후생 비용에 대한 부담

미국 자동차 Big 3의 과중한 임금 및 복리후생 지출은 현금 흐름 악화를 초래하는 요인이 되었다. 우선 미국의 자동차 Big 3와 일본 업체들간에는 시간당 노동비용 차이가 매우 크다. Center for Automotive Research 자료 (2009)에 따르면 UAW (United Auto Workers, 미국 자동차 노조)의 시간당 생산 노동비용이 2006년에 포드는 $70.51, GM은 $73.26에 달하였다. 이는 일본 업체의 $49와는 확연하게 큰 차이를 보이고 있다. 그 차이는 UAW의 강력한 협상력과 퇴직 노조원들에 대한 지속적인 의료 혜택에 기인한다. 포드와 뉴욕타임즈가 보도한 자료에 따르면 포드의 시간당 총 노동비용을 $71로 잡았을 경우 퇴직한 노조원들에게 지급되는 의료 혜택 및 연금 혜택이 $16, 현재 고용된 직원들에 대한 의료 혜택, 교육, 급여 세금 등을 포함하는 복리후생 비용이 $12, 유급 휴가, 야근 수당, 주말 수당 및 시간외 수당이 $14, 급여가 $29로 구성된다. 반면에 일본 업체의 노동비용은 퇴직한 노조원들에게 지급되는 의료 혜택 및 연금 혜택 $3, 복리후생 비용 $11, 유급 휴가 및 수당 관련 비용 $9, 급여 $26로 구성되어 총 $49에 불과하다. 포드의 시간당 $71과 일본 업체의 시간당 $49간에는 큰 차이가 있다. 이것이 전사적으로 합산되었을 경우에 그 파급 효과는 실로 엄청난 것이다.

Center for Automotive Research는 2006년도 GM과 도요타의 대당 노동비용을 비교한 자료에서 미국이 안고 있는 문제는 대당 $1,394짜리 문제라고 지적하였다. 다시 말해 2006년도에 GM이 자동차를 한대 생산하는데 $3,289의 노동비용이 소요되었다면 도요타가 북미 공장에서 생산한 자동차는 대당 $1,895의 노동비용만이 소요되어 그 차이가 $1,394라는 것을 의미한다. 현금 흐름이 마르면서 비용이 지속적으로 발생할 경우 그 기업은 우리가 상상할 수 있는 극단적이면서도 비극적인 종착점에 한걸음씩 다가가게 된다.

3. 재정상태 악화로 인한 악순환적 고리

매출의 감소와 비용부담으로 미국의 Big 3는 자금 압박에 시달리게 되었고, 이로 인해 R&D와 같이 기업의 미래를 좌우할 투자가 위축되는 악순환적 고리에 점점 빠져들게 되었다.

시장점유율 하락과 유동성 부족, 강성 노조에 따른 비용 부담으로 인해 기업에 대한 평가가 악화되어 왔다. 매출 부진으로 딜러에게 지불되는 판매 인센티브는 일본 경쟁업체의 지불 비용보다 2~3배로 높아졌다(<표 2> 참조). 과도한 복리후생 비용과 딜러에게 지불되는 높은 판매 인센티브, 신용등급의 하락과 누적되는 부채에 따른 이자 비용 발생이 유동성 악화를 부추기는 악순환의 고리를 굳혀 갔다. 여기에 글로벌 경제 위기로 인한 금융기관의 부실화로 인해 리스 등 소비자의 구매를 돕기 위한 파이낸싱 기능을 담당해오던 금융 자회사들이 큰 타격을 입었던 것이 고스란히 자동차 업체에 결정적인 부담으로 다가왔다. 개인이 예전보다 신용 대출을 받기 더 어려워진 현실 또한 자동차 업계의 회생을 어렵게 하는 매출 감소의 변수로 작용했다.

Ⅲ. 미국 자동차 Big 3로부터 얻는 교훈

1986년 미국 시장에서 39.2%의 시장점유율을 자랑하던 GM, 21.8%를 차지하던 포드 그리고 11.4%를 차지하던 크라이슬러는 2008년 11월 각각 20.4%, 14.5% 그리고 11.0%로 추락한 상태이다. 미국 전체 시장의 72.4%에 이르던 미국 자동차 Big 3의 시장 점유율이 이제는 과반에도 미치지 못하는 45.9%로 위축된 것이다. 점진적인 추락으로 어려움을 겪고 있던중에 전세계적으로 확산된 경제 위기가 미국 자동차 Big 3의 어려움을 더욱 급격하게 악화시켰다고 볼 수 있다. 변화하고 혁신하고 시장에 귀를 기울이지 않으면 기업이 지속적으로 시장 지배력을 유지해 나갈 수 없다는 것을 단적으로 보여주는 예이다. 그렇다면 미국의 자동차 Big 3로부터 얻을 수 있는 교훈은 무엇인가?

시장과 고객에 대한 미래 예측 역량은 필수적인 요소

다른 업체들도 정도의 차이는 있지만 거의 대부분 이번 경제 위기로부터 자유롭지 못했다. 그러나 미국의 자동차 Big 3는 금번 경제위기로 인해 가장 큰 타격을 받은 것으로 나타났다. 달리 말하자면 미국의 Big 3는 외부 환경 변화에 대한 인식이 미흡하여 적절하게 대응하지 못했고 위기를 극복하기 위한 전략적 준비가 부족했다는 것이다. 일본의 자동차 업체들은 소비자 니즈를 기반으로 하여 소형차 부문은 물론 고급차 시장까지 잠식할 수 있었다. 이들은 미국이 강자로 군림하던 대형차 부문으로까지 영역을 확대하면서 시장 선도자의 자리를 위협해왔다. 시장에서의 선도적 위치는 항상 위태롭고 언젠가는 자리를 내주어야 할 그런 운명적인 자리일지도 모른다. 그러나 제대로 된 기업이라면 이를 손 놓고 바라보고만 있지 않는다.

세계적인 기업인 애플과 HP는 현재 시장에 대한 시장 지배력 강화를 위한 활동에도 많은 비용과 인력을 배치하지만 모든 자원의 일정 부분은 항상 미래 대비를 위해 활용하고 있다. 그리고 이러한 활동들이 애플과 HP 같은 기업의 지속적인 발전을 보장해준다. 그 결과 애플은 계속해서 시장의 기대를 뛰어넘는 창의적이고 혁신적인 제품으로 시장을 이끌어나가고 있다. 단순한 전자 제품을 뛰어넘어 다른 분야와의 융합도 마다하지 않는 창의성 그리고 단순한 제품의 사용을 넘어서 고객에게 차별화된 경험을 제공하는 모습은 시장에 대한 깊은 통찰과 미래에 대한 예측 노력 없이는 불가능했을 것이다. HP 또한 현재의 사업이 궤도에 올라서면 그 다음의 성장 가능한 사업 기회를 찾아 나서는 노력을 아끼지 않는다. 지금의 사업 성공 사이클을 하나의 S-Curve라고 봤을 때 이 커브의 마지막 단계가 오기 전에 미리 예측하고 S-Curve의 연장이나 그 다음 새로운 S-Curve를 찾기 위한 준비에 착수한다. 이러한 기업들을 보면 왜 미국의 자동차 Big 3가 쇠락했는지를 알 수 있고 이는 많은 기업들에게 시사점을 주고 있다.

‘고객이 짜다고 하면 짠 것이다’라는 말이 있다. 고객의 의견이 그만큼 중요하다는 말이다. 전세계에서 거의 모든 산업들은 이제 생산자 중심의 시장 논리에서 소비자 중심의 시장 논리로 변화해가고 있는 과정에 있다. 여기서 어느 기업이 먼저 소비자의 요구 사항을 미리 파악하여 숨겨져 있던 요구까지 끌어내어 만족시키느냐가 기업의 미래를 결정하는 핵심 요인이 된다고 할 수 있다. 전세계 모든 소비자들의 요구는 날이 갈수록 더욱 늘어날 것이다. 소비자들은 더 낮은 가격의 더 좋은 품질의 제품을 넘어 그 이외의 것들도 요구할 것이다. 거기에 대비하지 못하면 그 기업은 도태될 수 밖에 없는 것이다.

상시적인 전략적 비용 혁신으로 재정상태 악화에 항상 대비하라

지금과 같은 경기 침체가 도래하지 않았다면 미국의 자동차 Big 3도 이러한 파국에까지 도달하지는 않았을 것이다. 이 모든 것은 한마디로 잘라 말하면 유동성의 고갈에서 생겨난 것이라고 할 수 있다. 유동성 부족은 제품 판매가 저조하여 발생하기도 하지만 앞서 언급한 바와 같이 과다한 비용 지출로 인해 발생하기도 한다. 물론 미국 자동차 Big 3의 유동성 부족의 일정 부분은 퇴직 노조원에 대한 복리후생 지원 비용에 기인한다. 또 다른 이유로는 딜러 인센티브 제공으로 발생되는 판매 비용과 누적되는 부채에 대한 이자 비용으로 발생되는 금융 비용이 있다.

비용 혁신과 경영 혁신은 경기가 어렵거나 경제 위기가 도래했을 때에만 하는 것이 절대 아니다. 많은 전문가들이 경제 위기 극복 방법으로 비용 혁신을 제안하고 있지만 전략적 비용 혁신에 대한 노력은 경기가 좋을때도 지속되어야 한다. 미국의 자동차 Big 3에게 부족했던 부분이 바로 이것이다. 비용 절감은 경기 침체기에만 하는 것이 아닌 평소의 일상 업무가 되어야 기업이 견실하게 지속 성장할 수 있다. 더 나아가 이러한 것을 전략적 활동으로 체화하는 조직의 DNA로 정착되어야 그 기업은 장수할 수 있는 것이다. 그러나 전략적 비용 혁신에서 가장 중요한 것은 기업 내부 구성원간의 컨센서스라고 생각한다. 무조건 비용을 삭감하고 통제하기 보다는 비용 절감의 목적을 명확히 하고 공유해야 하는 것이다. 동시에 전략적 비용 절감에 대한 목적을 어떻게 달성할지에 대한 실행안을 제시하고 사후 성과를 측정하여 커뮤니케이션 해야 할 것이다. 그래야만 전략적 비용 혁신이 성공할 수 있다.

내부논리에 의한 경영에 안주하지 말라

성공의 덫이라는 말이 있다. 성공하고 있는 기업이나 사업은 편중된 수익성 추구로 인해 누구도 쉽게 벗어날 수 없는 그러나 누구나 쉽게 빠질 수 있는 덫에 걸리게 되는 것이다. 미국의 자동차 Big 3도 예외는 아니다. 수익성이 높은 SUV와 픽업 트럭 부문에 편중된 사업 포트폴리오에 안주했다. 이는 너무나도 자연스러운 현상인데 수익성 높은 세그먼트나 제품군에 더 많은 자원이 투입되는 것이 오늘날 기업환경에서는 일반화되어 있고 이로 인해 다른 세그먼트나 제품에는 소홀하게 되는 역효과를 가져오게 된다. 단기적으로는 수익성이 좋아 기업에 이득이 될지 모르나 중장기적인 관점에서 볼 때 이는 그 기업의 목표 시장의 범위를 축소시키는 결과를 초래하고 현재의 안락하고 편안한 상태에 안주하게 만든다. 이렇게 될 경우 경쟁사들의 행동에 대한 대응력이 미흡해지고 경쟁력이 점진적으로 약화되는 것이다. 이는 곧 제한적인 수익성이라는 결과를 가져오고 기업의 경쟁력 약화는 시장에서의 선도적 위치를 위협하는 요인이 된다. 주위에 20~30년 전에 최고의 경쟁력과 시장 지배력을 자랑하던 기업들이 (예: Hughes, Xerox, Kodak 등) 오늘날에는 소멸하던가 또는 쇠퇴한 모습을 보이는 것이 그 단적인 예이다.

기업들이 매년, 반기별 또는 분기별로 사업 계획 수립 또는 경영 기획을 하는 과정에서 획일화된 자원 할당 프로세스를 사용하고 있지는 않은지, 그래서 이러한 현상이 나타나고 있지는 않은지 점검해봐야 할 것이다. 너무나도 당연하게 전년도 또는 전분기 실적에 따라 자원을 할당하고 있지는 않은지 따져봐야 할 대목이다.

그리고 성공의 덫에 빠지지 않기 위해서는 항시 의사결정 과정의 점검을 강화해야 하며 기업의 역량이나 시장 지배력에 대한 과도한 확신에 대해 다시 되돌아볼 수 있는 제 3자적 역할이나 관점도 내부에서 누군가가 취할 필요성이 있다.

미래 시장 예측, 전략적 비용 혁신 그리고 전략적 자원 배분으로 인한 성과와 성공도 중요하지만 더더욱 중요한 것은 이것들이 기업의 장기적인 가치와 연계되어 있어야 한다는 점이다. 고객을 위한 가치창조가 그래서 중요한 것이다. 기업에게는 암흑이 지배하는 시장 환경 속에서도 언제나 변하지 않는 북극성 같은 그 하나의 추구해야 할 기업의 핵심 가치가 있어야 한다. 그래야 거기에 맞게 항상 전략적으로 의사결정을 내리고 장기적 관점에서 시장을 바라볼 수 있게 된다.<끝>

<출처 : LG경제연구소>